LAS JUNTAS Y EL MITO DE LOS EXPERTOS

Los consejos de administración, que han demostrado ser cruciales en la tarea de inculcar la excelencia en el mundo empresarial y, por tanto, en los esfuerzos de crecimiento económico, han mostrado repetidamente, en los países en desarrollo, una actitud pasiva. Esto se ha convertido en un obstáculo para la proliferación de empresas verdaderamente grandes y nos ha alejado del ansiado camino hacia el progreso.

Sin embargo, la culpa no debe recaer únicamente en los propios consejos de administración ni en sus miembros. Hay cuestiones sistemáticas que han promovido esa pasividad (a veces desinterés) en los miembros del consejo. Un ejemplo es la insuficiente remuneración de los miembros del consejo, que es la norma en los países en desarrollo. Otro tiene que ver con nuestra concepción de los consejos de administración: entendemos su naturaleza como grupos de expertos.

La lógica que subyace a este entendimiento parece razonable: si vamos a tener una figura de consultoría dentro de la empresa, deberíamos traer expertos en diferentes campos que son estratégicos para la empresa. Expertos que puedan ayudarnos a tomar mejores decisiones. En un entorno empresarial tan competitivo como el nuestro, la experiencia profunda se presenta no sólo como conveniente, sino también como una herramienta de nivelación. O al menos así lo creemos.

En su libro Adapt: Why Success Always Starts with Failure, el reputado economista y columnista británico Tim Harford arroja una sombra de duda sobre la excesiva confianza que hemos depositado en los expertos. Harford cita un estudio del psicólogo Philip Tetlock, que estudió el juicio de los expertos durante dos décadas. Tetlock reunió a 300 expertos y los puso a prueba para determinar el grado de precisión de sus predicciones sobre determinados acontecimientos políticos y económicos. Los resultados fueron sorprendentes.

Aunque se esperaba que los expertos superaran a los estudiantes del grupo de control, su rendimiento, según criterios objetivos, no fue bueno. Además, ocurrió algo bastante contraintuitivo: el rendimiento entre los expertos fue más o menos el mismo: la predicción de Rusia del experto de Rusia fue tan precisa como la predicción de Rusia que hizo el experto de Canadá.

La conclusión de Harford es sencilla: estamos más ciegos de lo que creemos. Vivimos en un mundo complejo y cambiante, y los problemas que intentamos resolver, tanto en las empresas como en la sociedad, tienen, según Harford, "una dimensión humana, una dimensión local, y es probable que cambien a medida que cambian las circunstancias".

Si la experiencia no es la forma de resolver nuestros mayores problemas, ¿cómo podemos entonces abordarlos? La respuesta podría decepcionarle. Al fin y al cabo, es tan básica y antigua como la propia humanidad: a través del más humano de los procesos: la prueba y el error.

La lógica es la siguiente: si los problemas son complejos, imposibles de comprender por completo de antemano, y su naturaleza es propensa a cambiar, ni siquiera el mejor plan es suficiente. Lo que funciona, en cambio, es tener la capacidad de ajustar el plan a medida que se intenta resolver el problema. ¿Sabe quiénes son expertos en ese proceso de probar cosas, evaluar resultados, interpretarlos y reajustar la dirección? Los empresarios.

No pretendo afirmar que debamos llenar nuestros consejos de administración con empresarios. Lo que creo es que debemos cultivar una actitud empresarial en nuestros consejos de administración. ¿Y si ayudamos a nuestros expertos , en los que tanto confiamos, a cultivar una actitud emprendedora? ¿A considerar los planes estratégicos no como la última palabra sobre un asunto, sino como una hoja de ruta flexible que puede cambiar para abordar mejor un problema complejo?

La experiencia y la actitud empresarial no son ideas opuestas, sino complementarias. Los expertos no pueden ofrecer soluciones perfectas a todos los problemas. Hay muchos retos globales y de mercado que deben abordarse con una mentalidad diferente, con un enfoque de prueba y error. Y ahí es donde una actitud emprendedora complementa a nuestros tan necesarios expertos.

Eso probablemente no sólo nos ayudaría a tomar mejores decisiones, sino que también nos ayudaría en nuestra misión de dejar atrás la actitud pasiva, de mera observación y asesoramiento, que es la norma en nuestros consejos de administración. La actitud emprendedora tiene un elemento en su núcleo: la proactividad. Consejos proactivos, con expertos que cultiven una actitud emprendedora, exigiendo y aportando excelencia a nuestras empresas: ese es el ideal. Por ahora, un sueño. Sólo un sueño.