LOS CONSEJOS DIRECTIVOS Y EL MITO DE LOS EXPERTOS

Los consejos de administración, que han demostrado ser cruciales en la tarea de inculcar la excelencia dentro del mundo empresarial y, por lo tanto, en los esfuerzos de crecimiento económico, han mostrado repetidamente, en los países en desarrollo, una actitud pasiva. Esto se ha convertido en un obstáculo para la proliferación de empresas verdaderamente grandes y nos ha alejado del anhelado camino hacia el progreso.

Sin embargo, no se debe culpar únicamente a los consejos ni a sus miembros. Existen problemas sistemáticos que han promovido dicha pasividad (a veces desinterés) dentro de los miembros del consejo. La insuficiente remuneración de los miembros del consejo, que es la norma en los países en desarrollo, es un ejemplo. Otro tiene que ver con nuestra comprensión de los consejos: entendemos su naturaleza como grupos de expertos.

La lógica detrás de tal entendimiento parece razonable: si vamos a tener una figura de consultoría dentro de la empresa, entonces deberíamos traer expertos en diferentes campos que sean estratégicos para la empresa. Expertos que puedan ayudarnos a tomar mejores decisiones. En un entorno empresarial competitivo como el nuestro, la experiencia profunda se presenta no solo como conveniente sino también como una herramienta para subir de nivel. O al menos eso creemos.

En su libro Adapt: Why Success Always Starts with Failure, el renombrado economista y columnista británico Tim Harford arroja una sombra de duda sobre la excesiva confianza que hemos depositado en los expertos. Harford cita un estudio del psicólogo Philip Tetlock, quien estudió el juicio de los expertos durante un período de dos décadas. Tetlock reunió a 300 expertos y los evaluó para determinar la precisión de sus predicciones sobre ciertos eventos políticos y económicos. Los resultados fueron asombrosos.

Aunque, como era de esperar, los expertos superaron a los estudiantes universitarios del grupo de control, su rendimiento, según los estándares objetivos, no fue bueno. Además, ocurrió algo bastante contrario a la intuición: el rendimiento entre los expertos fue más o menos el mismo: la predicción de Rusia por parte del experto de Rusia fue tan precisa como la predicción de Rusia que hizo el experto de Canadá.

La conclusión de Harford es simple: estamos más ciegos de lo que creemos. Vivimos en un mundo complejo y cambiante, y los problemas que intentamos abordar, tanto en los negocios como en la sociedad, tienen, según Harford, "una dimensión humana, una dimensión local, y es probable que cambien a medida que cambian las circunstancias".

Si la experiencia no es la forma de resolver nuestros mayores problemas, ¿cómo podemos abordarlos entonces? La respuesta podría decepcionarles. Es, después de todo, tan básica y antigua como la propia humanidad: a través del más humano de todos los procesos: el ensayo y error.

La lógica es la siguiente: si los problemas son complejos, imposibles de comprender completamente de antemano y su naturaleza es propensa a cambiar, ni siquiera el mejor plan es suficiente. Lo que funciona en cambio es tener la capacidad de ajustar el plan a medida que intenta resolver el problema. ¿Sabe quiénes son competentes en ese proceso de probar cosas, evaluar resultados, interpretarlos y reajustar la dirección? Emprendedores.

No pretendo afirmar que debemos llenar nuestros consejos de administración con empresarios. Lo que creo es que debemos cultivar una actitud emprendedora en nuestros consejos. ¿Qué pasaría si ayudamos a nuestros expertos de confianza a cultivar una actitud emprendedora? ¿Considerar los planes estratégicos no como la última palabra sobre un asunto, sino como una hoja de ruta flexible que puede cambiar para abordar mejor un problema complejo?

La experiencia y una actitud emprendedora no son ideas opuestas, sino complementarias. Los expertos no pueden ofrecer soluciones perfectas a todos los problemas. Hay muchos desafíos globales y de mercado que deben abordarse con una mentalidad diferente, con un enfoque de prueba y error. Y ahí es donde una actitud emprendedora complementa a nuestros tan necesarios expertos.

Eso probablemente no solo nos ayudaría a tomar mejores decisiones, sino que también nos ayudaría en nuestra misión de dejar atrás la actitud pasiva, de mera observación y asesoramiento, que es la norma en nuestros consejos de administración. La actitud emprendedora tiene un elemento en su núcleo: la proactividad. Consejos proactivos, con expertos que cultivan una actitud emprendedora, exigiendo y contribuyendo con excelencia a nuestras empresas: ese es el ideal. Por ahora, un sueño. Solo un sueño.