100 PREGUNTAS PARA PENSAR

Un líder virtuoso es aquel que es capaz de hacerse las preguntas correctas a sí mismo y a su equipo. No se trata de dar respuestas, sino de desencadenar procesos de pensamiento profundos a través de preguntas provocadoras que acabarán permitiendo que surjan nuevas ideas para que una empresa o una situación concreta puedan experimentar una transformación positiva.

He elaborado esta lista de preguntas que he encontrado en artículos, entrevistas y conversaciones con líderes de diferentes ámbitos. Espero que sea de utilidad para ti y que te sirva para desencadenar ideas, pensamientos e iniciativas que te ayuden a ser un mejor líder y una mejor persona.

1. ¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos dejaría fuera del negocio? -DannyMeyer, director general de Union Square Hospitality Group

2. ¿Somos relevantes? ¿Seremos relevantes dentro de cinco años? ¿Diez? -DebraKaye, consultora de innovación y autora

3. Si la energía fuera gratuita, ¿qué haríamos de forma diferente? -TonyHsieh, director general de Zappos
   Hsieh explica: "Se trata de un experimento mental para ver cómo se reconfiguraría el negocio si se dispusiera de recursos diferentes o se supiera que algún día se dispondría de recursos diferentes. Otra pregunta podría ser: ¿qué pasaría si el almacenamiento fuera gratuito? O ¿qué pasaría si la mano de obra costara la mitad o el doble?".

4. ¿Cómo es trabajar para mí? -RobertSutton, autor y profesor de gestión en Stanford

5. Si no estuviéramos ya en este negocio, ¿entraríamos hoy en él? Y si no, ¿qué vamos a hacer al respecto? -PeterDrucker, experto en gestión y autor
   El difunto Drucker planteó una variante de esta pregunta a Jack Welch en la década de 1980. Inspiró la estrategia de General Electric de "arreglar, vender o cerrar" para salir o reestructurar los negocios no rentables.

6. ¿Qué trofeo queremos tener en nuestro manto? - Marcy Massura, comercializadora digital y estratega de marca de MSL Group
   Massura explica: "No todas las empresas determinan el éxito de la misma manera. ¿La rentabilidad? ¿La estabilidad?".

7. ¿Tenemos malos beneficios? -JonathanL. Byrnes, autor y profesor titular del MIT
   Byrnes explica: "Algunas inversiones parecen atractivas, pero también alejan el capital y la atención de la empresa de su línea principal de negocio."

8. ¿Qué es lo que cuenta que no estamos contando? -ChipConley, fundador de Joie de Vivre Hospitality y responsable de hostelería global de Airbnb
   Conley explica: "En cualquier negocio, medimos el flujo de caja, la rentabilidad y algunas otras métricas clave. Pero, ¿cuáles son los activos tangibles e intangibles que no tenemos forma de medir, pero que realmente diferencian nuestro negocio? Pueden ser cosas como la reputación de la empresa, el compromiso de los empleados y la resonancia emocional de la marca con la gente dentro y fuera de la empresa".

9. En los últimos meses, ¿cuál es el cambio más pequeño que hemos hecho y que ha tenido el mayor resultado positivo? ¿Qué tuvo ese pequeño cambio que produjo el gran rendimiento? -RobertCialdini, autor y profesor emérito de marketing y psicología en la Universidad Estatal de Arizona

10. ¿Estamos prestando suficiente atención a los socios de los que depende nuestra empresa para tener éxito? -RonAdner, autor y profesor de la Tuck School of Business
    Adner explica: "Incluso las empresas que ejecutan bien por sí mismas son vulnerables a los pasos en falso de proveedores, distribuidores y otros".

11. ¿Qué me impide hacer los cambios que sé que me convertirán en un líder más eficaz? -MarshallGoldsmith, entrenador de liderazgo y autor

12. ¿Cuáles son las implicaciones de esta decisión dentro de 10 minutos, 10 meses y 10 años? -SuzyWelch, autora

13. ¿Hago contacto visual el 100% de las veces? -TomPeters, autor y experto en gestión

14. ¿Cuál es el subconjunto más pequeño del problema que podemos resolver de forma útil? -PaulGraham, cofundador de Y Combinator

15. ¿Estamos cambiando tan rápido como el mundo que nos rodea? -GaryHamel, autor y consultor de gestión

16. Si nadie se enterara de mis logros, ¿cómo lideraría de forma diferente? -AdamGrant, autor y profesor de Wharton

17. ¿Qué clientes no pueden participar en nuestro mercado porque carecen de habilidades, riqueza o acceso conveniente a las soluciones existentes? -ClaytonChristensen, autor, profesor de la Harvard Business School y cofundador de Innosight

18. ¿Quién utiliza nuestro producto de una forma que no esperábamos? -KevinP. Coyne y Shawn T. Coyne, autores y consultores de estrategia

19. ¿Qué probabilidad hay de que un cliente recomiende nuestra empresa a un amigo o colega? -AndrewTaylor, presidente ejecutivo de Enterprise Holdings
    "El uso de esta pregunta por parte de Taylor en Enterprise Rent-A-Car inspiró a Fred Reichheld para crear el Net Promoter Score, una métrica ampliamente utilizada para la fidelización de clientes.

20. ¿Es una cuestión de análisis o de intuición? -TomDavenport, autor y profesor del Babson College
    Davenport explica: "Si se trata de una decisión importante, recurrente y susceptible de mejora, hay que invertir en recopilar datos, hacer análisis y examinar los factores de fracaso. Si se trata de una decisión que sólo vas a tomar una vez, o si por alguna razón no puedes obtener datos o mejorar el proceso de toma de decisiones, mejor déjate llevar por tu experiencia e intuición."

21. ¿Quién, en el equipo ejecutivo o en la junta directiva, ha hablado con un cliente recientemente? -JamesChampy, autor y experto en gestión

22. ¿Han progresado mis empleados hoy? -TeresaAmabile, autora y profesora de la Harvard Business School
    Amabile explica: "El impulso hacia adelante en el trabajo de los empleados tiene el mayor impacto positivo en su motivación".

23. ¿Qué palabra queremos tener en la mente de nuestros clientes, empleados y socios? -MatthewMay, autor y experto en innovación
    May explica: "Esta pregunta, aparentemente sencilla, crea una claridad absoluta dentro y fuera de una empresa. Es increíblemente difícil de responder para la mayoría de la gente y difícil de conseguir un consenso, incluso en los niveles más altos. Apple = diferente. Toyota = calidad. Google = búsqueda. Me ha llevado tres años conseguir que uno de mis clientes, Edmunds.com, encuentre y se ponga de acuerdo sobre su palabra: confianza".

24. ¿Qué debemos dejar de hacer? -PeterDrucker, experto en gestión y autor

25. ¿Cuáles son las lagunas de mis conocimientos y experiencia? -CharlesHandy, autor y experto en gestión

26. ¿Qué estoy intentando demostrarme a mí mismo y cómo puede estar secuestrando mi vida y mi éxito empresarial? -BobRosen, coach ejecutivo y autor

27. Si nos echasen y la junta directiva trajese un nuevo CEO, ¿qué haría? -AndyGrove, ex director general de Intel
    En 1985, con el negocio de chips de memoria de la empresa en peligro, el director general Grove planteó esta hipótesis al cofundador de Intel, Gordon Moore, lo que les llevó a abandonar la memoria por los microprocesadores.

28. Si tuviera que dejar mi organización durante un año y la única comunicación que pudiera tener con los empleados fuera un solo párrafo, ¿qué escribiría? -PatLencioni, autor y fundador de The Table Group
    Lencioni explica: "Determinar el contenido de este párrafo te obliga a identificar los valores y estrategias fundamentales de la empresa, y las funciones y responsabilidades de los que hipotéticamente se quedan atrás."

29. ¿Quiénes hemos sido históricamente, como empresa, cuando hemos estado en nuestro mejor momento? -KeithYamashita, autor y fundador de SYPartners

30. ¿Qué defendemos y contra qué estamos? -ScottGoodson, cofundador de StrawberryFrog

31. ¿Hay alguna razón para creer lo contrario de mi creencia actual? -Chip y Dan Heath, autores que enseñan en las escuelas de negocios de Stanford y Duke, respectivamente

32. ¿Subestimamos el viaje del cliente? -MattDixon, autor y director ejecutivo de investigación de CEB
    Dixon explica: "A menudo, las empresas no comprenden la totalidad de la experiencia del cliente y cuántos canales pueden haberle fallado ya. No entienden que el cliente va primero a la página web, curiosea pero no encuentra la respuesta a su pregunta y luego intenta iniciar un chat con un agente, sólo para frustrarse por la demora en la respuesta. Sólo entonces van a la pestaña de Contacto y llaman. Desde la perspectiva de la empresa, la llamada es el primer paso. El cliente lo ve como: "Ya has perdido 15 minutos de mi tiempo".

33. Entre nuestros empleados más fuertes, ¿cuántos se ven en la empresa dentro de tres años? ¿Cuántos se irían por un aumento del 10% en otra empresa? -JonathanRosenberg, asesor de la dirección de Google

34. ¿Qué nos faltó en la entrevista para la peor contratación de la historia? -AlbertoPerlman, director general de Zumba Fitness

35. ¿Tenemos a las personas adecuadas en el autobús? -JimCollins, autor y consultor de gestión

36. ¿Qué tendría que ser cierto para que la opción que está sobre la mesa sea la mejor elección posible? -RogerMartin, profesor de la Rotman Business School
    Martin utiliza esta pregunta cuando los miembros de un grupo aportan diversas opiniones a una decisión. Permite a las personas alejarse de sus creencias más arraigadas y contemplar una serie de circunstancias que podrían apoyar -o no- cada opción.

37. ¿Estoy fallando de forma diferente cada vez? -DavidKelley, fundador de IDEO

38. Cuando la información sea realmente omnipresente, cuando el alcance y la conectividad sean completamente globales, cuando los recursos informáticos sean infinitos y cuando toda una nueva serie de imposibilidades no sólo sean posibles, sino que estén ocurriendo, ¿qué hará eso a nuestro negocio? -JonathanRosenberg

39. ¿Recompensamos y promocionamos de forma agresiva a las personas que más influyen en la creación de productos excelentes? -JonathanRosenberg

40. ¿Cuál es nuestro Big Hairy Audacious Goal? -JimCollins

41. ¿Es nuestra estrategia la que impulsa nuestra estrategia? ¿O es la forma en que asignamos los recursos la que impulsa nuestra estrategia? -MarkJohnson, cofundador de Innosight
    Johnson explica: "Puedes pensar que tienes un plan estratégico, pero tu gente puede estar haciendo cosas en el día a día que lo están socavando. Es esencial que la gente crea en la estrategia para poder tomar las decisiones diarias que la apoyan".

42. ¿Cómo afecta a la cultura de su organización la forma en que usted, como líder, piensa y procesa la información? -AriWeinzweig, cofundador de Zingerman's Community of Businesses
    Weinzweig explica: "Describa la cultura que le gustaría tener en su organización. A continuación, coteje las características deseadas de la cultura con su forma de pensar y procesar la información. ¿Son congruentes? ¿Desea la colaboración pero piensa de forma aislada? ¿Quiere una organización plana pero piensa de forma jerárquica?

43. ¿Por qué no les gustamos a nuestros clientes? -JamesChampy

44. ¿Cómo podemos ser más tecnológicos y a la vez tener un gran contacto con la gente? -JamesChampy

45. ¿Qué tenemos que empezar a hacer? -JackBergstrand, director general de Brand Velocity

46. ¿En quién de tus colegas confías y para qué? -CharlesHandy
    Handy cuenta esta historia: "Un director general tenía un problema con su mejor subordinado, que era muy bueno en su trabajo. Pero también era personalmente ambicioso, por lo que el director general no podía confiar en que fuera totalmente leal. El dilema era si mantenerlo por sus habilidades o perderlo porque no podía estar seguro de él. La respuesta era que el director general le asignara puestos de trabajo en los que su lealtad no fuera relevante o que le hiciera frente a sus sentimientos. Después de algunas presiones por mi parte, el director general hizo esto último y aclaró las cosas".

47. ¿Está satisfecho con su función actual? Si no es así, ¿qué le falta? -CharlesHandy

48. ¿Mantienes el 50% de tu tiempo sin programar? -DovFrohman, ingeniero y ejecutivo, autor
    La estadística del 50% puede ser algo arbitraria. Pero la idea de Frohman, expuesta en su libro "Leadership the Hard Way", es que los líderes deben asegurarse de mantener un margen suficiente en sus agendas para dejar espacio a la reflexión y a la asimilación de las lecciones aprendidas de la experiencia.

49. ¿Qué le recomendaría a mi amigo que hiciera si se enfrentara a este dilema? -Chipy Dan Heath

50. ¿Qué tipo de delito podría haber cometido un posible nuevo empleado que no sólo no lo descalificaría para ser contratado por nuestra organización, sino que indicaría que podría ser una persona especialmente adecuada? -Pat Lencioni
    Lencioni explica: "En este caso, el "delito" es una metáfora. Esta pregunta habla de valores. Una organización especialmente idealista puede estar de acuerdo en contratar a alguien que ha sido reprendido por defender sus creencias o por denunciar algo. Una organización especialmente competitiva puede estar de acuerdo en contratar a alguien que en puestos anteriores fue reprendido por ser demasiado arrogante o difícil de trabajar".

51. Si nuestro cliente fuera mi abuela, ¿le diría que comprara lo que vendemos? -DanPink, autor

52. Si nuestra empresa quebrara mañana, ¿le importaría a alguien que no recibe un sueldo aquí? -DanPink

53. ¿Qué es lo que cree que casi nadie está de acuerdo con usted? -PeterThiel, socio de Founders Fund

54. ¿Tiene usted un sesgo implícito a favor de las inversiones de capital frente a las de personas? -TomPeters
    Peters explica: "Las mejoras de capital son importantes. También son geniales. Puedes hacerte una foto junto a un nuevo robot. Las inversiones en personas son invisibles y difíciles de medir. La tendencia es favorecer las cosas duras sobre las blandas. Pero las cosas blandas están invariablemente más relacionadas con el éxito estratégico a largo plazo que las cosas duras".

55. ¿Tenemos suficientes clientes raros en nuestra cartera que nos llevan al límite día tras día? -TomPeters

56. ¿A quién va a dejar fuera del negocio, y por qué? -BradFeld, director general de Foundry Group

57. ¿Qué ocurre en esta empresa cuando la gente fracasa? -BobSutton y Jeff Pfeffer, profesores de Stanford

58. ¿Cómo va a motivar a los lavavajillas? -BillKeena, consultor independiente de casinos
    Las preguntas de las entrevistas de trabajo constituyen un género en sí mismas, por lo que hemos decidido no incluirlas en este artículo. Con una excepción. Keena dice que la única respuesta correcta a esta pregunta, planteada a los candidatos a gerente en una cadena hotelera, es "Si están sobrecargados, me remangaría y empezaría a lavar junto a ellos". Eso habla de la capacidad del candidato para crear compromiso entre los empleados. Sin embargo, si la pregunta se hace por dentro, revela aún más sobre la cultura. Pregúntese lo siguiente: ¿Somos el tipo de empresa que se preocupa de que nuestros lavavajillas estén motivados?

59. ¿Tienen sus empleados la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer cada día? -MarcusBuckingham, autor

60. ¿Dónde está nuestra placa de Petri? -TimOgilvie, director general. Visión de los compañeros

61. ¿De qué Microsoft es el Altair Basic? -PaulGraham

62. ¿Decimos "no" a los clientes sin motivo? -MattDixon
    Es posible que haya creado sus políticas de atención al cliente en un momento en el que carecía de recursos, la tecnología no era la adecuada o los bajos niveles de servicio eran la norma del sector. ¿Han cambiado esas circunstancias? Si es así, sus políticas de clientes también deberían cambiar.

63. En lugar de acudir a los contactos actuales para obtener nuevas ideas, ¿qué pasaría si volvieras a conectar con los contactos latentes, las personas que solías conocer? Si tuvieras que reactivar un vínculo inactivo, ¿quién sería? -AdamGrant

64. ¿Ves más potencial en las personas que en ellas mismas? -AdamGrant

65. ¿Está llevando a su empresa en la dirección de mejorar y obtener ingresos o de abaratar costes? -MichaelRaynor, director, Deloitte Services LP

66. ¿Preferirías vender a clientes bien informados o a clientes desinformados? -DonPeppers, socio fundador de Peppers and Rogers Group
    En parte, es una cuestión de valores: los clientes desinformados pueden ser un blanco fácil que se tragan tu discurso sin rechistar. En cambio, vender a clientes bien informados "es la marca de una empresa fiable, que trabaja para promover los intereses de sus clientes", dice Peppers. Y hay otra ventaja: "Sus referencias de clientes más valiosas no son las que más gastan, sino las que tienen más experiencia y autoridad. Eso les da credibilidad ante sus colegas".

67. ¿Qué estamos desafiando, en el sentido en que Mac desafió al PC o Dove abordó el mito de la belleza? -MarkBarden y Adam Morgan, fundadores de eatbigfish
    Barden y Morgan explican que para las empresas que desafían a los líderes del mercado con mayores recursos, competir en el statu quo es la muerte. En su lugar, deben asaltar la dinámica de una categoría (el dominio del PC) o un meme cultural (lo que la sociedad define como "bello" en las mujeres).

68. ¿De qué manera podemos redefinir a nuestro favor los criterios de elección en nuestra categoría, como Method introdujo el estilo y el diseño en la limpieza y Virgin America devolvió el glamour a los vuelos? -MarkBarden y Adam Morgan

69. En el último año, ¿qué ha hecho (o podría haber hecho) para aumentar la percepción precisa de esta empresa/marca como ética y honesta? -RobertCialdini
    Cialdini explica: "Por supuesto, la forma preferida de aumentar la percepción de una empresa como ética es fomentar la práctica ética dentro de la organización. Sin embargo, a veces una empresa puede ser ética sin que el mercado perciba que lo es. Por lo tanto, las empresas deben esforzarse no sólo por potenciar y reforzar una cultura ética, sino también por conseguir que la percepción de esa ética forme parte de su marca."

70. ¿A quién aportas valor? -DaveUlrich y Norm Smallwood, cofundadores de The RBL Group

71. ¿Por qué debería la gente escucharte? -DaveUlrich y Norm Smallwood

72. ¿Cómo cambiarían nuestras relaciones públicas, el marketing y las redes sociales si no utilizáramos agencias externas? -GuyKawasaki, fundador de Garage Technology Ventures y Alltop
    Kawasaki explica: "Veamos lo que ocurre cuando una empresa no puede abdicar de estas funciones en los agentes contratados. Apostaría a que los empleados, porque conocen y aman su producto más que cualquier agencia, pueden hacer un trabajo mucho mejor y, además, con menos gastos."

73. ¿Cuál fue el último experimento que hicimos? -ScottBerkun, autor

74. ¿Sus clientes son bebedores de Pepsi o de Coca-Cola?" -MarcyMassura
    Massura explica: "Se trata de una pregunta simbólica que se adentra en la profundidad con la que has investigado a tus clientes objetivo. Los empresarios pueden saber más que nunca sobre sus clientes gracias a la capacidad de recopilar datos a gran escala. Una información tan detallada permite a la empresa interactuar con los objetivos de nuevas formas y evaluar el desarrollo de productos y las hojas de ruta de marketing actuales."

75. ¿Cuál es su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado)? -RogerFisher y William Ury, expertos en negociación

76. ¿Cuál es el mejor marco de diseño para una organización en la era postindustrial si el modelo descendente de mando y control ya no es relevante? -TraciFenton, directora general de Worldblu

77. ¿Quiénes son las cuatro personas cuyas carreras he mejorado? -AlexGorsky, director general de Johnson & Johnson

78. ¿Dónde podemos romper las convenciones? -ShaneSnow, cofundador de Contently

79. ¿La voz de quién (departamento, grupo étnico, mujeres, trabajadores de más edad, etc.) podría no haber sido escuchada en su empresa, y cómo podría amplificar esta voz para crear un impulso positivo para su negocio? -JaneHyun y Audrey Lee, socias de Hyun & Associates

80. En retrospectiva, de los proyectos que hemos abandonado, ¿qué porcentaje desearíamos que hubiera seguido adelante y qué porcentaje desearíamos que hubiera terminado antes? -RonAdner

81. Como líder, ¿se recupera rápidamente de los contratiempos? -BobRosen

82. ¿Quiénes creemos que el mundo quiere que seamos? -GeoffreyMoore, teórico de la organización y consultor de gestión

83. ¿Cómo vamos a construir una startup de 100 años? -PhilLibin, director general de Evernote

84. ¿Qué cosa exitosa estamos haciendo hoy que puede estar cegándonos a nuevas oportunidades de crecimiento? -ScottD. Anthony, socio director, Innosight

85. Si pudieras volver atrás en el tiempo cinco años, ¿qué decisión tomarías de forma diferente? ¿Qué decisión de las que tomas hoy podrías lamentar dentro de cinco años? -PatrickLencioni

86. ¿Qué norma estúpida nos gustaría más eliminar? -LisaBodell, directora general de FutureThink

87. ¿Qué megatendencias potenciales podrían dejar obsoleto nuestro modelo de negocio? -MichaelA. Cusumano, profesor del MIT

88. ¿Qué información es crítica para nuestra organización que nuestros ejecutivos están ignorando? -MaxBazerman, profesor de la Harvard Business School

89. ¿Qué hemos hecho para proteger nuestro negocio de la invasión de la competencia? -TomStemberg, socio gerente de Highland Venture Capital

90. Si tuvieras que reconstruir tu organización sin ninguna ventaja competitiva tradicional (es decir, sin una tecnología que te mate, una investigación prometedora, un modelo innovador de entrega de productos/servicios, etc.), ¿cómo tendría que enfocar tu gente su trabajo y colaborar juntos para crear las condiciones necesarias para el éxito?" -JesseSostrin, fundador de Sostrin Consulting

91. ¿Cuáles son las reglas y los supuestos bajo los que opera mi industria? ¿Y si fuera lo contrario?Phil McKinney, experto en innovación

92. ¿Las decisiones que tomamos hoy ayudan a las personas y al planeta mañana? -KevinCleary, presidente de Clif Bar

93. ¿Cuál es su teoría de la motivación humana y cómo encaja su plan de compensación con esa visión? -DanAriely, profesor de la Universidad de Duke

94. ¿Cómo se anima a la gente a tomar el control y la responsabilidad? -DanAriely

95. ¿En qué queremos que se conviertan nuestros clientes? -MichaelSchrage, profesor del MIT

96. ¿Cómo me mantengo inspirado? -PaulBennett, director creativo de IDEO

97. ¿Sé lo que estoy haciendo? ¿Y a quién llamo si no lo sé? -ErinPooley, periodista de negocios

98. ¿Lo utilizan? -HowardTullman, director general, 1871

99. ¿Cuál es nuestra pregunta? -DevPatnaik, director general de Jump Associates

100. ¿Cómo es el negocio? ¿Por qué? -ThomasA. Stewart, director ejecutivo del Centro Nacional para el Mercado Medio