100 PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR
Un líder virtuoso es aquel que es capaz de hacerse las preguntas correctas a sí mismo y a su equipo. No se trata de dar respuestas, sino de desencadenar procesos de pensamiento profundos a través de preguntas provocadoras que eventualmente permitirán que surjan nuevas ideas para que un negocio, o una situación particular, pueda experimentar una transformación positiva.
He reunido esta lista de preguntas que he encontrado en artículos, entrevistas y conversaciones con líderes en diferentes campos. Espero que sea de valor para usted y que pueda ayudar a desencadenar ideas, pensamientos e iniciativas que le ayuden a convertirse en un mejor líder y una mejor persona.
¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que nos sacaría del negocio? –Danny Meyer, CEO de Union Square Hospitality Group
¿Somos relevantes? ¿Seremos relevantes dentro de cinco años? ¿Diez? –Debra Kaye, consultora de innovación y autora
Si la energía fuera gratis, ¿qué haríamos diferente? –Tony Hsieh, CEO de Zappos
Hsieh explica: “Este es un experimento mental para ver cómo reconfigurarías el negocio si tuvieras diferentes recursos disponibles o supieras que diferentes recursos estarían disponibles algún día. Otra pregunta podría ser, ¿qué pasaría si el almacenamiento fuera gratuito? ¿O qué pasaría si los costos laborales fueran la mitad o el doble?”¿Cómo es trabajar para mí? –Robert Sutton, autor y profesor de gestión en Stanford
Si no estuviéramos ya en este negocio, ¿entraríamos hoy en él? Y si no, ¿qué vamos a hacer al respecto? –Peter Drucker, experto en gestión y autor
El fallecido Drucker planteó una variación de esta pregunta a Jack Welch en la década de 1980. Inspiró la estrategia de General Electric de “arreglar, vender o cerrar” para salir o reestructurar negocios no rentables.¿Qué trofeo queremos en nuestra repisa? – Marcy Massura, estratega de marca y marketing digital en MSL Group
Massura explica: “No todas las empresas determinan el éxito de la misma manera. ¿Es el crecimiento lo más importante para usted? ¿La rentabilidad? ¿La estabilidad?”¿Tenemos ganancias perjudiciales? –Jonathan L. Byrnes, autor y profesor titular del MIT
Byrnes explica: “Algunas inversiones parecen atractivas, pero también desvían el capital y la atención de la empresa de su línea de negocio principal.”¿Qué es lo que cuenta y no estamos contando? –Chip Conley, fundador de Joie de Vivre Hospitality y director de hospitalidad global de Airbnb
Conley explica: “En cualquier negocio, medimos el flujo de caja, la rentabilidad y algunas otras métricas clave. Pero, ¿cuáles son los activos tangibles e intangibles que no tenemos forma de medir, pero que realmente diferencian nuestro negocio? Estos pueden ser cosas como la reputación de la empresa, el compromiso de los empleados y la resonancia emocional de la marca con las personas dentro y fuera del negocio.”En los últimos meses, ¿cuál es el cambio más pequeño que hemos realizado que ha tenido el mayor resultado positivo? ¿Qué tenía ese pequeño cambio que produjo un gran retorno? –Robert Cialdini, autor y profesor emérito de marketing y psicología en la Universidad Estatal de Arizona
¿Estamos prestando suficiente atención a los socios de los que depende nuestra empresa para tener éxito? –Ron Adner, autor y profesor de la Tuck School of Business
Adner explica: “Incluso las empresas que se ejecutan bien a sí mismas son vulnerables a los errores de los proveedores, distribuidores y otros.”¿Qué me impide realizar los cambios que sé que me harán un líder más eficaz? –Marshall Goldsmith, coach de liderazgo y autor
¿Cuáles son las implicaciones de esta decisión dentro de 10 minutos, 10 meses y 10 años? –Suzy Welch, autora
¿Hago contacto visual el 100 por ciento del tiempo? –Tom Peters, autor y experto en gestión
¿Cuál es el subconjunto más pequeño del problema que podemos resolver de manera útil? –Paul Graham, cofundador de Y Combinator
¿Estamos cambiando tan rápido como el mundo que nos rodea? –Gary Hamel, autor y consultor de gestión
Si nadie se enterara nunca de mis logros, ¿cómo lideraría de manera diferente? –Adam Grant, autor y profesor en Wharton
¿Qué clientes no pueden participar en nuestro mercado porque carecen de habilidades, riqueza o acceso conveniente a las soluciones existentes? –Clayton Christensen, autor, profesor de la Harvard Business School y cofundador de Innosight
¿Quién usa nuestro producto de maneras que nunca esperamos? –Kevin P. Coyne y Shawn T. Coyne, autores y consultores de estrategia
¿Qué tan probable es que un cliente recomiende nuestra empresa a un amigo o colega? –Andrew Taylor, presidente ejecutivo de Enterprise Holdings
“El uso que Taylor hizo de esta pregunta en Enterprise Rent-A-Car inspiró a Fred Reichheld a crear el Net Promoter Score, una métrica ampliamente utilizada para la fidelización de clientes.¿Es este un problema para el análisis o la intuición? –Tom Davenport, autor y profesor en Babson College
Davenport explica: “Si es una decisión que es importante, recurrente y susceptible de mejora, debe invertir en la recopilación de datos, el análisis y el examen de los factores de fracaso. Si es una decisión que solo tomará una vez, o si por alguna razón no puede obtener datos o mejorar el proceso de toma de decisiones, también podría seguir su experiencia e intuición.”¿Quién, en el equipo ejecutivo o en la junta directiva, ha hablado con un cliente recientemente? –James Champy, autor y experto en gestión
¿Mis empleados progresaron hoy? –Teresa Amabile, autora y profesora de la Harvard Business School
Amabile explica: “El impulso hacia adelante en el trabajo de los empleados tiene el mayor impacto positivo en su motivación.”¿Qué palabra queremos que poseamos en la mente de nuestros clientes, empleados y socios? –Matthew May, autor y experto en innovación
May explica: “Esta pregunta engañosamente simple crea una claridad total dentro y fuera de una empresa. Es increíblemente difícil para la mayoría de las personas responderla y difícil de obtener consenso, incluso en los niveles más altos. Apple = diferente. Toyota = calidad. Google = búsqueda. Me ha tomado tres años lograr que uno de mis clientes, Edmunds.com, encuentre y se ponga de acuerdo en su palabra: confianza.”¿Qué deberíamos dejar de hacer? –Peter Drucker, experto en gestión y autor
¿Cuáles son las lagunas en mi conocimiento y experiencia? –Charles Handy, autor y experto en gestión
¿Qué estoy tratando de probarme a mí mismo y cómo podría estar secuestrando mi vida y el éxito de mi negocio? –Bob Rosen, coach ejecutivo y autor
Si nos echaran y la junta directiva trajera a un nuevo CEO, ¿qué haría él? –Andy Grove, ex CEO de Intel
En 1985, con el negocio de chips de memoria de la empresa asediado, el CEO Grove planteó esta hipótesis al cofundador de Intel, Gordon Moore, lo que los llevó a abandonar la memoria por los microprocesadores.Si tuviera que dejar mi organización durante un año y la única comunicación que pudiera tener con los empleados fuera un solo párrafo, ¿qué escribiría? –Pat Lencioni, autor y fundador de The Table Group
Lencioni explica: “Determinar la sustancia de este párrafo te obliga a identificar los valores y estrategias centrales de la empresa, y los roles y responsabilidades de aquellos que hipotéticamente se quedan atrás.”¿Quiénes hemos sido históricamente como empresa cuando hemos estado en nuestro mejor momento? –Keith Yamashita, autor y fundador de SYPartners
¿Qué defendemos y a qué nos oponemos? –Scott Goodson, cofundador de StrawberryFrog
¿Hay alguna razón para creer lo contrario de mi creencia actual? -Chip y Dan Heath, autores que enseñan en las escuelas de negocios de Stanford y Duke, respectivamente
¿Subestimamos el recorrido del cliente? –Matt Dixon, autor y director ejecutivo de investigación en CEB
Dixon explica: “A menudo, las empresas no comprenden la totalidad de la experiencia del cliente y cuántos canales pueden haberles fallado ya. No entienden que el cliente va primero al sitio web, investiga un poco, pero no encuentra la respuesta a su pregunta, y luego intenta iniciar un chat con un agente, solo para frustrarse por la demora en la respuesta. Solo entonces van a la pestaña Contáctenos y llaman. Desde la perspectiva de la empresa, la llamada es el punto de partida. El cliente lo ve como que ya ha perdido 15 minutos de mi tiempo.”Entre nuestros empleados más destacados, ¿cuántos se ven a sí mismos en la empresa dentro de tres años? ¿Cuántos se irían por un aumento del 10 por ciento de otra empresa? –Jonathan Rosenberg, asesor de la dirección de Google
¿Qué pasamos por alto en la entrevista para la peor contratación que hemos hecho? –Alberto Perlman, CEO de Zumba Fitness
¿Tenemos a las personas adecuadas en el autobús? –Jim Collins, autor y consultor de gestión
¿Qué tendría que ser verdad para que la opción sobre la mesa sea la mejor elección posible? –Roger Martin, profesor, Rotman Business School
Martin utiliza esta pregunta cuando los miembros de un grupo aportan diversas opiniones a una decisión. Permite a las personas alejarse de sus creencias firmemente arraigadas y contemplar una variedad de circunstancias que podrían–o no–respaldar cada opción.¿Estoy fallando de manera diferente cada vez? –David Kelley, fundador, IDEO
Cuando la información sea verdaderamente ubicua, cuando el alcance y la conectividad sean completamente globales, cuando los recursos informáticos sean infinitos y cuando un nuevo conjunto de imposibilidades no solo sean posibles, sino que estén sucediendo, ¿qué le hará eso a nuestro negocio? –Jonathan Rosenberg
¿Recompensamos y ascendemos de forma agresiva a las personas que tienen el mayor impacto en la creación de productos excelentes? –Jonathan Rosenberg
¿Cuál es nuestra Gran Meta Audaz y Ambiciosa? –Jim Collins
¿Nuestra estrategia está impulsando nuestra estrategia? ¿O es la forma en que asignamos los recursos lo que impulsa nuestra estrategia? –Mark Johnson, cofundador de Innosight
Johnson explica: “Puede que piense que tiene un plan estratégico, pero su gente puede estar haciendo cosas en el día a día que lo socavan. Es esencial que la gente crea en la estrategia para que pueda tomar las decisiones diarias que la apoyen.”¿Cómo afecta la forma en que usted, como líder, piensa y procesa la información a la cultura de su organización? –Ari Weinzweig, cofundador de Zingerman’s Community of Businesses
Weinzweig explica: “Describa la cultura que le encantaría tener en su organización. Luego, compare las características deseadas de la cultura con la forma en que piensa y procesa la información. ¿Son congruentes? ¿Quiere colaboración pero piensa de forma aislada? ¿Quiere una organización horizontal pero piensa jerárquicamente?¿Por qué no les gustamos a nuestros clientes? –James Champy
¿Cómo podemos ser más de alta tecnología pero seguir siendo de alto contacto? –James Champy
¿Qué necesitamos empezar a hacer? –Jack Bergstrand, CEO, Brand Velocity
¿En quién de sus colegas confía y para qué? –Charles Handy
Handy cuenta esta historia: “Un CEO tenía un problema con su mejor subordinado, que era muy bueno en su trabajo. Pero también era personalmente ambicioso, por lo que el CEO no podía confiar en que fuera totalmente leal. El dilema era si mantenerlo por sus habilidades o perderlo porque no podía estar seguro de él. La respuesta fue que el CEO le asignara al subordinado trabajos donde su lealtad no fuera relevante o que lo confrontara con sus sentimientos. Después de que yo insistiera un poco, el CEO hizo lo último y se aclaró el ambiente.”¿Está satisfecho con su puesto actual? Si no es así, ¿qué le falta? –Charles Handy
¿Mantiene el 50% de su tiempo sin programar? –Dov Frohman, ingeniero y ejecutivo, autor
La estadística del 50% puede ser algo arbitraria. Pero el punto de Frohman, expuesto en su libro “Leadership the Hard Way”, es que los líderes deben asegurarse de mantener suficiente “margen de maniobra” en sus horarios para dejar espacio a la reflexión y la asimilación de las lecciones aprendidas de la experiencia.¿Qué le recomendaría a mi amigo si se enfrentara a este dilema? –Chip y Dan Heath
¿Qué tipo de delito podría haber cometido un nuevo empleado potencial que no solo no lo descalificaría para ser contratado por nuestra organización, sino que en realidad indicaría que podría ser una opción particularmente buena? -Pat Lencioni
Lencioni explica: “En este caso, “delito” es una metáfora. Esta pregunta habla de valores. Una organización particularmente idealista puede estar de acuerdo con la contratación de alguien que fue previamente reprendido por defender sus creencias o denunciar algo. Una organización particularmente competitiva puede estar de acuerdo con la contratación de alguien que en puestos anteriores fue reprendido por ser demasiado arrogante o difícil de trabajar.”Si nuestro cliente fuera mi abuela, ¿le diría que comprara lo que estamos vendiendo? –Dan Pink, autor
Si nuestra empresa quebrara mañana, ¿a alguien que no reciba un cheque de pago aquí le importaría? –Dan Pink
¿Qué es algo en lo que crees con lo que casi nadie está de acuerdo? –Peter Thiel, socio, Founders Fund
¿Tiene un sesgo implícito hacia las inversiones de capital por encima de las inversiones en personas? –Tom Peters
Peters explica: “Las mejoras de capital son importantes. También son geniales. Puedes tomarte una foto junto a un nuevo robot. Las inversiones en personas son invisibles y difíciles de medir. La tendencia es favorecer lo material sobre lo inmaterial. Pero lo inmaterial está invariablemente más relacionado con el éxito estratégico a largo plazo que lo material.”¿Tenemos suficientes clientes extravagantes en nuestra cartera que nos exijan al máximo día tras día? –Tom Peters
¿A quién vas a sacar del negocio y por qué? –Brad Feld, director general, Foundry Group
¿Qué sucede en esta empresa cuando la gente fracasa? –Bob Sutton y Jeff Pfeffer, profesores de Stanford
¿Cómo motivará a los lavaplatos? –Bill Keena, consultor independiente de casinos
Las preguntas de las entrevistas de trabajo comprenden un género en sí mismas, por lo que optamos por no incluirlas en este artículo. Con una excepción. Keena dice que la única respuesta correcta a esta pregunta, planteada a los candidatos a gerente en una cadena hotelera, es “Si están sobrecargados, me arremangaré y empezaré a lavar junto con ellos”. Eso habla de la capacidad del candidato para crear compromiso entre los empleados. Sin embargo, dirigida hacia adentro, la pregunta revela aún más sobre la cultura. Pregúntese esto: ¿Somos el tipo de empresa que se preocupa por si nuestros lavaplatos están motivados?¿Tienen sus empleados la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los días? –Marcus Buckingham, autor
¿Dónde está nuestra placa de Petri? –Tim Ogilvie, CEO. Peer Insight
¿De qué Microsoft es este el Altair Basic? –Paul Graham
¿Les decimos “no” a los clientes sin motivo alguno? –Matt Dixon
Es posible que haya creado sus políticas de atención al cliente en un momento en que carecía de recursos, la tecnología no estaba a la altura o los bajos niveles de servicio eran la norma en el sector. ¿Han cambiado esas circunstancias? Si es así, sus políticas de atención al cliente también deberían cambiar.En lugar de recurrir a los contactos actuales en busca de nuevas ideas, ¿qué pasaría si volviera a conectar con los contactos inactivos, las personas que solía conocer? Si fuera a reactivar un vínculo inactivo, ¿quién sería? –Adam Grant
¿Ve más potencial en las personas del que ven ellas mismas? –Adam Grant
¿Está llevando a su empresa en la dirección de mejor y más ingresos o más barato y menos costos? –Michael Raynor, director de Deloitte Services LP
¿Preferiría vender a clientes informados y con conocimientos o a clientes desinformados? –Don Peppers, socio fundador, Peppers and Rogers Group
En parte es una cuestión de valores: los clientes desinformados pueden ser objetivos fáciles que se tragan su discurso sin oponer resistencia. Vender a clientes con conocimientos, por el contrario, “es una marca de una empresa confiable, una que está trabajando para promover los mejores intereses de sus clientes”, dice Peppers. Y hay otro beneficio: “Sus referencias de clientes más valiosas no son las que más gastan, sino las que tienen más experiencia y autoridad. Eso les da credibilidad ante sus compañeros.”¿Qué estamos desafiando, en el sentido de que Mac desafió al PC o Dove abordó el Mito de la Belleza? –Mark Barden y Adam Morgan, fundadores de eatbigfish
Barden y Morgan explican que para las empresas que desafían a los líderes del mercado con mayores recursos, competir en el statu quo es la muerte. En cambio, deben atacar la dinámica de una categoría (el dominio del PC) o un meme cultural (lo que la sociedad define como “bello” en las mujeres).¿De qué manera podemos redefinir los criterios de elección en nuestra categoría a nuestro favor, como Method introdujo el estilo y el diseño en la limpieza y Virgin America devolvió el glamour a los vuelos? –Mark Barden y Adam Morgan
En el último año, ¿qué ha hecho (o podría haber hecho) para aumentar la percepción precisa de esta empresa/marca como ética y honesta? –Robert Cialdini
Cialdini explica: “Por supuesto, la forma preferida de aumentar la percepción de una empresa como ética es fomentar la práctica ética dentro de la organización. Sin embargo, a veces una empresa puede ser ética sin una percepción correspondiente en el mercado de que este es realmente el caso. Por lo tanto, las empresas deben esforzarse no solo por mejorar y reforzar una cultura ética, sino también por procurar que una percepción justificada de esa ética forme parte de su marca.”¿A quién le agregas valor? –Dave Ulrich y Norm Smallwood, cofundadores de The RBL Group
¿Por qué la gente debería escucharte? –Dave Ulrich y Norm Smallwood
¿Cómo cambiarían nuestras relaciones públicas, marketing y redes sociales si no utilizáramos agencias externas? –Guy Kawasaki, fundador de Garage Technology Ventures y Alltop
Kawasaki explica: “Vamos a ver qué pasa cuando una empresa no puede abdicar de estas funciones a mercenarios contratados. Apuesto a que los empleados, porque conocen y aman su producto más que cualquier agencia, pueden hacer un trabajo mucho mejor a un menor costo.”¿Cuál fue el último experimento que realizamos? –Scott Berkun, autor
¿Sus clientes beben Pepsi o Coca-Cola?” –Marcy Massura
Massura explica: “Esta es una pregunta simbólica que revela cuán profundamente ha investigado a sus clientes objetivo. Los líderes empresariales pueden averiguar más sobre sus clientes que nunca antes gracias a la capacidad de recopilar datos a gran escala. Esta información detallada permite a la empresa interactuar con los objetivos de nuevas maneras y evaluar el desarrollo actual de productos y las hojas de ruta de marketing.”¿Cuál es su MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)? –Roger Fisher y William Ury, expertos en negociación
¿Cuál es el mejor marco de diseño para una organización en una era postindustrial si el modelo de arriba hacia abajo, de mando y control ya no es relevante? –Traci Fenton, CEO, Worldblu
¿Quiénes son cuatro personas cuyas carreras he impulsado? –Alex Gorsky, CEO, Johnson & Johnson
¿Dónde podemos romper con las convenciones? –Shane Snow, cofundador, Contently
¿De qué voz (departamento, grupo étnico, mujeres, trabajadores mayores, etc.) podría haber perdido la oportunidad de escuchar en su empresa, y cómo podría amplificar esta voz para crear un impulso positivo para su negocio? –Jane Hyun y Audrey Lee, socias, Hyun & Associates
En retrospectiva, de los proyectos que desconectamos, ¿qué porcentaje desearíamos que se les hubiera permitido continuar y qué porcentaje desearíamos que hubieran terminado antes? –Ron Adner
¿Se recupera rápidamente de los contratiempos como líder? –Bob Rosen
¿Quién creemos que el mundo quiere que seamos? –Geoffrey Moore, teórico organizacional y consultor de gestión
¿Cómo construiremos una startup de 100 años? –Phil Libin, CEO, Evernote
¿Qué cosa exitosa estamos haciendo hoy que puede estar cegándonos a nuevas oportunidades de crecimiento? –Scott D. Anthony, socio gerente, Innosight
Si pudiera retroceder cinco años, ¿qué decisión tomaría de manera diferente? ¿Cuál es su mejor estimación de qué decisión que está tomando hoy podría lamentar dentro de cinco años? –Patrick Lencioni
¿Qué regla estúpida nos gustaría eliminar? –Lisa Bodell, CEO, FutureThink
¿Qué posibles megatendencias podrían hacer que nuestro modelo de negocio quede obsoleto? –Michael A. Cusumano, profesor, MIT
¿Qué información es fundamental para nuestra organización que nuestros ejecutivos están ignorando? –Max Bazerman, profesor, Harvard Business School
¿Qué hemos hecho para proteger nuestro negocio de la invasión de la competencia? –Tom Stemberg, socio general gerente, Highland Venture Capital
Si tuviera que reconstruir su organización sin ninguna ventaja competitiva tradicional (es decir, sin una tecnología asesina, una investigación prometedora, un modelo innovador de entrega de productos/servicios, etc.), ¿cómo tendrían que abordar su trabajo y colaborar sus empleados para crear las condiciones necesarias para el éxito?” –Jesse Sostrin, fundador, Sostrin Consulting
¿Cuáles son las reglas y suposiciones bajo las que opera mi sector? ¿Y si lo contrario fuera cierto?Phil McKinney, experto en innovación
¿Las decisiones que tomamos hoy ayudan a las personas y al planeta mañana? –Kevin Cleary, presidente de Clif Bar
¿Cuál es su teoría de la motivación humana y cómo encaja su plan de compensación con esa visión? –Dan Ariely, profesor, Duke University
¿Cómo animas a la gente a tomar el control y la responsabilidad? –Dan Ariely
¿En quién queremos que se conviertan nuestros clientes? –Michael Schrage, profesor, MIT
¿Cómo me mantengo inspirado? –Paul Bennett, director creativo, IDEO
¿Sé lo que estoy haciendo? ¿Y a quién llamo si no lo sé? –Erin Pooley, periodista de negocios
¿Lo usan? –Howard Tullman, CEO, 1871
¿Cuál es nuestra pregunta? –Dev Patnaik, CEO, Jump Associates
¿Cómo van los negocios? ¿Por qué? –Thomas A. Stewart, director ejecutivo, National Center for the Middle Market